Strategie und Praxis – Interview mit Walter Schmidt und Christopher Storck

Von: Maren Eitel / 06.06.12

Wesentliche Voraussetzung für ein systematisches Kommunikations-Controlling ist eine konsistente Unternehmens- und Kommunikationsstrategie, an der die Kommunikation ansetzen kann.

Mit dieser Schnittstelle befasst sich die Mikroarbeitsgruppe „Strategie und Praxis“ innerhalb des Fachkreises für Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins (ICV). Dr. Walter Schmidt, Mitglied des ICV-Vorstands, und Dr. Christopher Storck, Leiter des DPRG-Arbeitskreises Wertschöpfung durch Kommunikation, sind dort aktiv. Im Gespräch mit communicationcontrolling.de erklären sie, wie dieses Vorhaben aussieht, und berichten von ersten Erfolgen.

communicationcontrolling.de: Herr Schmidt, Herr Storck, womit beschäftigt sich die Gruppe „Strategie und Praxis?“

Christopher Storck: Bei der Gruppe geht es darum, in der Praxis zu überprüfen, was wir in den letzten Jahren an Grundsätzen erarbeitet haben – wie wir glauben, dass Kommunikations-Controlling sinnvollerweise betrieben werden kann. Dafür wollen wir auch Zeugen gewinnen, um zu zeigen, dass es funktioniert. Deswegen hat diese Gruppe folgenden Ansatz: Wir laden Organisationen, die sich dieser Aufgabe stellen möchten, ein, bei uns mitzuwirken. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um Unternehmen oder andere Institutionen handelt. Die Spielregeln sind einfach: Wer mitmachen möchte, muss sich dazu verpflichten, die Grundsätze umsetzen, wie wir sie im ICV-Grundmodell Kommunikations-Controlling beschrieben haben,. 

Controlling-Praxis durch Erfahrungswerte bereichern

Als Gegenleistung bekommen diese Organisationen Walter Schmidt und mich als Sparringspartner. Wir machen also die Arbeit nicht für sie, aber wir geben Impulse und Feedback sowie unsere Ideen und Erfahrungen. Im Umkehrschluss sollen die Organisationen darüber berichten, wie sie vorgegangen sind, was die Ergebnisse waren, welche Schwierigkeiten zu bewältigen waren und im Nachgang als Zeugen öffentlich in Erscheinung treten. Das kann auf zwei Arten geschehen. Die eine ist obligatorisch: dass wir ein Impulspapier zu diesem Thema veröffentlichen. Das erste Impulspapier von der Bundesagentur für Arbeit liegt nun vor. Die zweite ist, dass die Kollegen idealerweise auch noch einen Artikel dazu veröffentlichen und auf Konferenzen darüber sprechen. 

Walter Schmidt: Dabei möchte ich darauf hinweisen, dass der Internationale Controller Verein eine gemeinnützige Organisation für die Controller-Praxis ist. Wir wenden uns an alle, die Controlling praktizieren oder das praktische Controlling von wissenschaftlicher Seite unterstützen. Insofern liegen uns solche Praxisbeispiele sehr am Herzen, weil dadurch die Controller Best Practices demonstriert bekommen. Deshalb ist der Controller Verein dem Fachkreis sehr dankbar für diese Reihe, die wir nun angefangen haben.

Strategiebezug steht im Mittelpunkt

cc.de: Sie berufen sich auf das Grundmodell „Kommunikations-Controlling“ des ICV, das auf dem gemeinsam mit der DPRG und anderen Verbänden verabschiedeten Wirkungsstufen-Modell aufbaut. Was kennzeichnet dieses Modell?

Schmidt: Der Kern des Modells besteht darin, deutlich zu machen, dass die institutionalisierte Unternehmenskommunikation ein integrierter Bestandteil des Unternehmens ist und daher auch in die Strategie des Unternehmens eingebunden werden muss. Das ist ein wechselseitiges Verhältnis: Auf der einen Seite sollte die Strategie der Unternehmenskommunikation aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Auf der anderen Seite ist es aber auch sehr hilfreich, dass schon bei der Formulierung der Unternehmensstrategie die wichtigen Kommunikatoren eingebunden sind, weil ein wesentlicher Teil der Strategieumsetzung darin besteht, sie zu kommunizieren. Es ist daher wichtig, dass diejenigen, die das tun müssen, auch verstehen und innerlich nachfühlen können, worum es geht. 

Das Impulspapier ist ein gutes Beispiel dafür, wie zielgerichtetes Kommunikations-Controlling zu Anerkennung führen kann, bis in die oberste Spitze hinein. Dort hat der Aufbau des Kommunikations-Controllings dazu geführt, dass zukünftig und auch schon bei der jetzigen Präzisierung der Strategie der Bundesagentur für Arbeit die Kommunikatoren einbezogen wurden. Das ist also ein guter Beleg dafür, wie wichtig es ist, mit Zielen zu steuern – nicht nur für das Unternehmen insgesamt, sondern auch für die Kommunikation.

Storck: Dazu möchte ich ergänzen, dass das Besondere am Grundmodell Kommunikations-Controlling auch darin liegt, dass die primäre Zielgruppe dieser Richtlinien zunächst einmal die Controller sind. Das spiegelt sich sehr stark darin wider, dass der Strategiebezug das Entscheidende ist. Der Aspekt, dass Controlling immer auch Strategiefindung beinhaltet, kommt im Grundmodell sehr deutlich zum Ausdruck. Das heißt letztlich, Überlegungen zu Strategie und Kommunikation sind zwei Seiten einer Medaille. Schon bei der Strategiefindung ist die spätere Kommunizierbarkeit im Blick zu behalten. Und die Übersetzung der Strategie in letztlich unverzichtbare Anforderungen an Leistungen, die Kommunikation zu erbringen hat. Diesen Kontext herzustellen, war definitiv etwas Neues, das der ICV mit dem Grundmodell verankert hat. 

Darüber hinaus hat das Grundmodell die Impulse, die es bereits gab, aufgegriffen. Hier ist an vorderster Stelle das Prinzip der Value Links zu nennen. Ich erinnere mich noch gut an die Diskussionen, die wir zu Beginn zwischen Kommunikatoren und Controllern hatten. Für Controller war die Welt etwas einfacher: Es gibt einen Input und es gibt einen Output. Die Kommunikatoren hingegen sagten, dass das nicht reicht und dass es mehrere Stufen gibt. Und diese Stufen stehen nicht bedingungslos nebeneinander, sondern sind über Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden. Daher die Value Links, die sich letztlich herauskristallisiert haben in den Wirkungsstufen, die ja Teil des Grundmodells Kommunikations-Controlling sind.

Beiderseitiges Lernen von Controllern und Kommunikatoren

Schmidt: Gerade dieses Modell war ein beiderseitiges Lernen. Wir haben von den Kommunikatoren gelernt, in Wirkungsstufen zu denken. Das war für uns ein großer Schritt und ein weiter Weg. Wir als Controller hingegen haben in das Grundmodell hineingetragen, dass es nicht nur darauf ankommt, Wirkungsschritte mit Kennzahlen zu messen, sondern dass man, bevor man misst, erst einmal fragen muss, warum man misst. Und dass man deshalb zunächst gemeinsam mit dem Management Ziele definiert, um dann zu überlegen, in welchen Wirkungsstufen sich diese Ziele niederschlagen und wie dies gemessen werden kann. Dieses Führen mit Zielen ist etwas, das wir stärker in die Kommunikatoren-Gemeinde hineingetragen haben. Umgekehrt hat das Lernen, nicht einfach mit einer Black Box zu arbeiten, sondern verschiedene Wirkungsstufen zu beachten, die Controller-Gemeinde sehr bereichert.

Kultur der Vereinbarung

Storck: Was die Controller auch in die Kommunikatorenwelt hineingetragen haben, war etwas, das es in dieser Form dort vorher nicht gab, und das ist eine Kultur der Vereinbarung. Wenn wir die Outflow-Ebene betrachten, haben wir zwei Möglichkeiten über die Value Links dorthin zu kommen. In der Vergangenheit haben Kommunikatoren oft versucht, zu monetären Größen zu springen. Ob das nun der Werbeäquivalenzwert war, der ja die Wirkung auf Stakeholder völlig außer Acht lässt, oder der finanzielle Wert einer Unternehmensmarke, bei dem eigentlich alles, was dazwischen liegt, eine Black Box bleibt. Das können wir heute alternativ ersetzen durch Vereinbarungen. Ausgehend von der Strategie wird vereinbart, welche Beiträge zu den Unternehmenszielen Kommunikation erbringen muss. Wenn wir dann über die Wirkungsstufen nachweisen, dass diese unverzichtbaren Leistungsbeiträge erbracht wurden, ist die Lücke zur Unternehmensstrategie geschlossen. 

cc.de: Die Ausrichtung der Kommunikationsprozesse der Bundesagentur für Arbeit am Grundmodell Kommunikations-Controlling war das erste Projekt dieser Art für Ihre Mikroarbeitsgruppe. Vor welchen besonderen Herausforderungen standen Sie dabei?

Storck: Die Herausforderungen ergaben sich einerseits aus der Besonderheit dieser Institution, die ja eng verzahnt ist mit der Politik – auf verschiedenen Ebenen. Die zweite Herausforderung ergab sich aus der Geschichte der Institution, die ja einmal das Arbeitsamt war. Die Veränderung zur Bundesagentur ist ein langer Prozess, der erfolgreich in Gang gesetzt wurde, aber so etwas ist eben nicht schnell abgeschlossen. Das bedeutet, diese Organisation hat viel mehr Entscheidungsebenen und ist viel politischer als das, was wir aus Unternehmen kennen. Darin lag eine zentrale Herausforderung. Aus diesem Grund ist es auch ein enormer Erfolg für die Beteiligten gewesen, dahin zu kommen, dass bei der Erarbeitung der Zukunftsstrategie der Bundesagentur für Arbeit in einer Umbruchphase, die Kommunikationsfunktionen konsequent einbezogen worden sind – sowohl die Marketingkommunikation als auch PR und Interne Kommunikation.

Veränderung benötigt Mitstreiter mit Mut und Rückgrat

Schmidt: Es war auch ein großer Vorteil, dass wir dort sehr engagierte Mitstreiter hatten und dass wir die Unterstützung vom obersten Chef hatten. Der wusste natürlich zu Beginn nicht genau, wo das hinführen würde, und hat sich dennoch darauf eingelassen und es zugelassen. Das war beides ganz wichtig, denn es muss schon starke Befürworter in einer so großen Organisation geben, um so etwas machen zu können. Das hat uns sehr geholfen.

Storck: Es gibt ja einen sehr prominenten Grund, warum in der Organisationswelt nicht so durchgängig wirklich strategisch gearbeitet wird. Denn das bedeutet für die, die Verantwortung für solche Prozesse übernehmen, sich etwas zuzumuten. Schließlich besteht die Organisation auch vorher schon. Eine Organisation, wie die Bundesagentur für Arbeit, die eine Daseinsberechtigung hat, braucht um weiter fortzubestehen, nicht notwendigerweise genau diesen Weg zu gehen, der durchaus mühsam ist. Zu der Bereitschaft, sich dennoch so etwas zuzumuten gehört eben auch Mut.

Schmidt: Richtig, Mut ist auf jeden Fall etwas, das man braucht, wenn man in großen Organisationen etwas verändern will. Um grundsätzliche Veränderungen, die im Zusammenhang mit der Erarbeitung von Strategien stehen, herbeizuführen, braucht man außerdem einen langen Atem und Rückgrat. 

cc.de: Sie stützen sich insbesondere auf das „Strategische Haus“ von Friedag und Schmidt. Wodurch zeichnet sich dieser Ansatz aus und inwiefern hat er sich in der praktischen Anwendung als hilfreich erwiesen?

Schmidt: Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine Strategie zu visualisieren. Das Visualisieren einer Strategie hat den Vorteil, dass man sie besser kommunizieren kann. Insofern war die Idee, die Kaplan und Norton vor über 20 Jahren hervorgebracht haben, dass man eine Strategie in die Sprache der Akteure übersetzt. Menschen müssen eine Strategie verstehen, wenn man sie dazu bringen will, dass sie sie umsetzen. Wir haben in der Praxis gemerkt, dass Strategy Maps eher intellektuelle Visualisierungen darstellen, während das Strategische Haus, das Herwig Friedag und ich gemeinsam mit Kunden entwickelt haben, intuitiver die Strategie erläutert. 

Ziele und Strategie auf intuitive Weise vermitteln

Man sieht dort Ziele, die ein Unternehmen hat. In dem Haus kann sozusagen jeder im Unternehmen sich seine Wohnung heraussuchen, die er einrichtet, indem er dort Aktionen durchführt, die den verschiedenen Zielen des Unternehmens dienen. Man sieht dabei sofort, für welche Ziele man tätig werden will. Und diese intuitive Sichtbarmachung der Strategie ist ein gutes Medium, um Menschen mitzunehmen auf dem Weg der Strategie. Deswegen wurde im Projekt mit der Bundesagentur das Strategische Haus ausgewählt.

Storck: Aus der Perspektive eines Kommunikators, der ja erst mit der klassischen Balanced Scorecard und der klassischen Visualisierung der Strategy Map gearbeitet hat, möchte ich auf zwei herausragende Vorzüge des Strategischen Hauses hinweisen. Die klassischen Perspektiven, die in der Balanced Scorecard vorgefunden werden, sind vier Perspektiven: Kunden, Finanzen, Interne Prozesse und Lernen und Entwicklung. Kaplan und Norton haben nie gemeint, dass man nur diese vier nimmt, aber weil die Darstellung dann so harmonisch und ausbalanciert aussieht, ist man meistens bei diesen vier geblieben. Ich als jemand, der sich mit Unternehmenskommunikation beschäftigt, hatte dann aber das Problem, dass ich häufig mehr Stakeholdergruppen in den Blick nehmen musste. Politik spielt zum Beispiel immer eine Rolle, Nichtregierungsorganisationen spielen immer häufiger eine Rolle, die gesamten Beschaffungsmärkte spielen eine Rolle, und das heißt, ich kam damit nicht aus. Im Strategischen Haus kann ich aber – ohne Gefahr zu laufen, mich zu verzetteln – durchaus auch sechs Stakeholder-Gruppen auf den Etagen im Haus unterbringen. Das ist der eine Vorzug. 

Der zweite, der für mich fast noch schwerer wiegt ist, dass das Strategische Haus wie eine Matrix funktioniert. Häufig wenn ich mir Strategien anschaue, bestehen diese aus Säulen und diese erinnern mich gelegentlich an die Überreste eines griechischen Tempels. Die Säulen ragen in den Himmel ohne Dach darüber und auch dazwischen ist nichts. Das kann dazu führen, dass beispielsweise ein Flughafenbetreiber zwei Säulen in seiner Strategie hat, von denen die eine sinngemäß heißt „Wir wollen mehr Starts und Landungen ermöglichen“ und eine andere Säule heißt „Wir wollen ein guter Nachbar sein“. Das passt erst einmal nicht zusammen. Man muss dann konkret darüber nachdenken, ob und wie man es gegebenenfalls zusammenbringen kann. Dadurch dass das Strategische Haus die strategischen Initiativen, also die Säulen, über die Wohnungen mit den Stakeholdern verknüpft, die auf den Etagen wohnen, muss ich das zu Ende denken. Die Widersprüche und Schwierigkeiten, die es gibt, werden dadurch offenbart und müssen angegangen werden. 

Drei wichtige Erkenntnisse

cc.de: Welche zentralen Erkenntnisse haben Sie aus diesem Praxisprojekt abgeleitet?

Schmidt: Die erste Erkenntnis lautet: Das Grundmodell ist anwendbar. Die Kommunikationsstrategie ist einordnungsfähig in die Unternehmensstrategie und zwar wechselseitig.

Storck: Die zweite wichtige Erfahrung ist: Wir müssen die Emotionen und die individuellen Ziele der Manager in einer Organisation noch wichtiger nehmen, als wir das bislang getan haben. Ein solcher strategischer Prozess ist kein rationaler, objektiver Prozess. Er dient vielmehr dazu, Menschen, die zunächst ganz unterschiedliche Interessen haben, dafür zu gewinnen, sich für gemeinsame Interessen einzusetzen. Schließlich haben wir es insbesondere bei der Strategiefindung nicht immer mit einer offenen Agenda zu tun, sondern auch mit verborgenen, persönlichen Interessen. Und nicht alles wird sofort ausgesprochen. Das ist ein Aspekt, der in einer Organisation, wie der Bundesagentur, besonders wichtig ist. 

Schmidt: Und als dritter Punkt: Wir brauchen immer engagierte Mitstreiter und aktive Förderer, um so einen Prozess voranzubringen

Nachholbedarf in mehreren Bereichen

cc.de: Wie beurteilen Sie den aktuellen Entwicklungsstand der Management-Disziplin Kommunikations-Controlling und welche Herausforderungen müssen noch gemeistert werden?

Storck: Wir sind an diesem Thema, wenn man an die allerersten Anfänge zurückdenkt, seit rund elf Jahren dran – eine sehr kurze Zeit. Dafür sind wir schon sehr weit gekommen. Wir befinden uns in der Phase, in der wir einen Großteil der theoretischen Arbeit abgeschlossen haben, und treten jetzt in die Phase ein, in der wir mehr und mehr Organisationen dafür gewinnen müssen, sich auf diesen Weg zu begeben, um dann wieder aus den Erfahrungen zu lernen.

Wir haben allerdings noch zwei wichtige offene Fragen, die wir in den nächsten Jahren klären wollen. Intellektuell zwar weniger schwierig, von der Umsetzung her aber alles andere als leicht, ist das Thema Budgetierung. Das zweite Thema sind die immateriellen Werte. Das heißt, an der ersten und der letzten Stufe des Wirkungsstufenmodells müssen wir definitiv noch arbeiten. Bei der Budgetierung stehen wir vor dem Problem, dass die institutionalisierte Kommunikation in Unternehmen überwiegend mit Jahresplanungen arbeitet. Ein Jahresbudget ist einfach eine bestimmte Summe an Geld. Dabei hat sich meist historisch herausgebildet, wie hoch diese ist. Und wie sie sich verändert, hängt wenig mit den angestrebten Wirkungen von Kommunikation zusammen. 

Normierungen in Einklang bringen

Schmidt: Eine Sache wird dabei oft verwechselt: Das Budget ist ja kein Plan, sondern die Übersetzung eines Plans in einen Haushalt. Ein Plan geht schließlich immer davon aus, dass ich bestimmte Einnahmen und Ausgaben miteinander verbinde. Wenn ich keinen vernünftigen Jahresplan habe, dann habe ich ein planloses Budget – was wir sehr oft erleben. Wenn der Plan nicht von strategischen Zielen ausgeht, dann habe ich eine ziellose Planung – auch das gibt es oft. Die Verknüpfung von Zielen mit Plänen und von Plänen mit Budgets, das ist etwas, das in der Kommunikation noch gelernt werden muss. Und das wird ein weiter Weg, denn es geht hier nicht um eine Frage der Technik, sondern um eine Frage des Verständnisses.

Und dann gehört für mich noch eine wichtige Aufgabe dazu, die wir noch lösen müssen. Wir haben verschiedene Maßsysteme oder Normierungen. Diese müssen wir in geeigneter Weise aufeinander beziehen, und das können wir noch nicht. Insofern ist dies noch eine theoretische Aufgabe. Das ist etwas, was die Diskussion über die Wirkungsstufen positiverweise aufgeworfen hat, was auch in der Betriebswirtschaft noch gelöst werden muss. 

Storck: Wir haben außerdem bereits etwas Wichtiges erreicht – also die Gemeinschaft von Menschen, die sich seit mehr als einem Jahrzehnt mit diesem Thema beschäftigt haben hat das gemeinsam erreicht: Wir sind in der Ausbildung der Kommunikationsmanager von morgen angekommen, da man Strategisches Kommunikationsmanagement studieren kann, z.B. in Leipzig, aber seit einem Jahr auch in Münster. Darüber hinaus gibt es verschiedene Fachhochschulen, die das vermitteln. Sehr stark verankert ist es auch an der Quadriga-Hochschule in Berlin. Wenn wir es jetzt noch schaffen, im akademischen Bereich mit unserem Verständnis von strategischer Kommunikation in die Betriebswirtschaftslehre hinein zu kommen, dann haben wir eine große Chance, dieses Thema in Unternehmen und Organisationen zu verankern.

cc.de: Wie geht es in nächster Zeit konkret in ihrer Arbeitsgruppe Strategie und Praxis weiter?

Storck: Wir haben momentan zwei Kandidaten, also zwei Unternehmen, die Interesse daran haben, sich auf den Weg zu machen, Kommunikations-Controlling zu implementieren. Wir verfolgen das Ziel, möglichst viele solcher Beispiele zu sammeln, um ganz unterschiedliche Interessenten zu ermutigen und um unterschiedliche Aspekte herauszuarbeiten und so ein Gesamtbild zu schaffen. Wir laden nach wie vor Interessenten ein, mitzumachen. Aber unsere Möglichkeiten, das ehrenamtlich umzusetzen, sind natürlich beschränkt, und wir können nicht alles gleichzeitig machen. 

Mehr Beispiele sind gefragt

Schmidt: Ja, aber sollten sich noch mehr Unternehmen melden, werden wir sicher einen Weg finden, wie wir das vielleicht über einen Erfahrungsaustausch mit mehreren Unternehmen gleichzeitig hinbekommen. Wichtig ist, wir sind davon überzeugt, dass das Grundmodell für alle anwendbar ist. Insofern würden wir es begrüßen, wenn noch mehr Unternehmen aus verschiedenen Branchen und mit verschiedenen Größenordnungen sich daran beteiligen. Je mehr mitmachen, umso mehr haben etwas davon. Das ist der Vorteil einer gemeinnützigen Organisation, die eine Plattform bietet ohne gewerbliche Absichten. Das macht es für viele sicherlich reizvoll, es einfach mal zu probieren.

communicationcontrolling.de: Vielen Dank für das Gespräch.

Anmerkung zum Bild:

links: Dr. Christopher Storck
rechts: Dr. Walter Schmidt (© Helios Media/Moritz Vennemann)

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