Scorecards/Strategy Maps
1. Definition
Scorecard und Strategy Maps gründen auf die Balanced Scorecard Methode von Robert S. Kaplan und David P. Norton, ein kennzahlenbasiertes strategisches Leistungs- und Managementsystem. Eine Balanced Scorecard berücksichtigt sowohl quantitative als auch qualitative Steuerungsgrößen und konkretisiert strategische Unternehmensziele durch Kennzahlen. Dabei werden Unternehmen und Prozesse aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Berücksichtigt werden neben der finanziellen Perspektive die Kundenperspektive, interne Geschäftsprozesse sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive. Finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen finden sich in einem Konzept zusammengebunden. Basis sind Strategie und Vision des Unternehmens. Strategy Maps ist die Weiterentwicklung dieses Ansatzes als strategisches Managementsystem: Ziel ist, auf einer Seite (Karte) aufzuzeigen, wie Wert im Unternehmen generiert wird. Dazu werden die dafür zu verfolgenden strategischen Ziele in den vier Scorecardperspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen und Entwicklung) durch explizite Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verknüpft.
2. Anwendungsbereiche
Ursprünglich für die wertorientierte Unternehmensführung entwickelt, bietet der Ansatz Potential, den Beitrag von Unternehmenskommunikation am Unternehmenserfolg darzustellen und in den Steuerungsprozess einzubinden. Durch Scorecards und Strategy Maps lassen sich Kommunikationsziele mit Unternehmenszielen verbinden, gegenseitige Einflüsse darstellen sowie Veränderungen messen und steuern.
Unterschieden werden können zwei Einsatzebenen: Übergeordnet im Bereich der strategischen Unternehmenssteuerung als unternehmensweites System sowie strukturell eingeordnet auf Kommunikationsprogrammebene zur operativen Steuerung von Maßnahmenpaketen. Neben der Finanzperspektive werden jeweils die Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive (s. Definition) einbezogen. Einige Ansätze erweitern dies teilweise noch (vgl. Zerfaß, Gesellschaftspolitische Perspektive). Generell gilt es, die Auswirkungen von Kommunikation auf zentrale Geschäftsprozesse zu verdeutlichen und sowohl strategisches als auch operatives Handeln zu erfassen. So können Unternehmens- und Kommunikationsstrategien, deren Implementierung und Zusammenspiel nachvollziehbar unternehmensintern kommuniziert werden. Durch die Transparenz des Ursache-Wirkungs-Gefüges erkennen Führungsebene, Abteilungen und beteiligte Personen ihren Beitrag zur Erfüllung der Ziele und im Idealfall die damit verbundenen Auswirkungen auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens. Größte Herausforderung ist dabei, die relevanten, wichtigen Erfolgsfaktoren und Werttreiber zu identifizieren sowie diese mit den „richtigen“ Leistungskennzahlen zu hinterlegen.
Zentrale Frühindikatoren offenbaren nichtzielführende Maßnahmen, die dann angepasst werden können. Scorecards und Strategy Maps sind wie unternehmerische Prozesse auch permanenter Neujustierung unterworfen.
3. Umsetzung
Die Entwicklung von Scorecards und Strategy Maps ist durch zahlreiche interpersonelle Abstimmungsprozesse und Vereinbarungen geprägt. Meist auf oberster Führungsebene angesiedelt, werden im Allgemeinen Ursache-Wirkungsbeziehungen für die wichtigsten Kennzahlen bestimmt. Ausgehend von Vision und Strategie des Unternehmens wird jeweils aus den verschiedenen Perspektiven (s.o.) heraus und je nach Stakeholderfokus ein PR-Rahmenkonzept entwickelt: Für jede Perspektive findet eine Einigung über Erfolgsfaktoren, Werttreiber und Leistungskennzahlen statt. Die Kennzahlen lassen sich dann auf strategische und operative Kommunikationsprogramme übertragen und im Sinne der Zielvorgaben gestalten.
- Beispiel einer Communication Scorecard (Auszug), Zerfaß 2006
4. Kennziffern
Wichtig erscheint, dass jede Kennzahl mit einer geeigneten Messmethode erhoben wird, um aussagefähige und über einen längeren Zeitraum beobachtbare Werte zu erhalten. Typisch sind Kennzahlen wie im nebenstehendem Beispiel. In regelmäßigen Abständen werden die Kennzahlen erfasst und mit den Zielwerten verglichen. Bei Abweichungen zwischen Ist- und Sollwerten können strategische Programme oder Zielsetzung angepasst werden - je nach übergeordnetem Werttreiber, Erfolgsfaktor oder zugrundeliegender Ursache-Wirkungskette. Gleichzeitig wird so ein Lernprozess im Unternehmen initiiert.
5. Anbieter
Die bekanntesten Scorecard-Methoden sind die Communication Scorecard von Hering Schuppener und die Corporate Communication Scorecard von Zerfaß. Ähnlich gehen das Communication Value System der GPRA (der Ansatz wird von den in der GPRA zusammengeschlossenen Agenturen individuell umgesetzt) sowie der Value Based Management Ansatz von Pfannenberg (JP|KOM) vor.
Wesentliche Aspekte des Scorecard Ansatzes werden auch in den integrierten Systemen angewandet.
Alle Ansätze müssen für die anwendenden Unternehmen angepasst werden, was zum einen vergleichsweise hohe Beratungskosten und Implementierungszeit benötigt. Für die komplette Unternehmenssteuerung nach Balanced Scorecard gehen Kaplan und Norton mit einer Implementierungsdauer von ca. 12-18 Monaten von einem längeren Prozess aus. Dieser Horizont erscheint auch für den Bereich Unternehmenskommunikation und das Kommunikations-Controlling nach diesem Ansatz realistisch.
6. weiterführende Links
Pfannenberg, Jörg (2009): Die Balanced Scorecard im strategischen Kommunikations-Controlling. Dossier für communicationcontrolling.de. [PDF, 2,26 MB]
www.balanced-scorecard.de - Informationsseite zur Balanced Scorecard von Dr. Jens Wiese.
www.valuebasedmanagement.net - Management Methods | Management Models | Management Theories
de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard - Wikipedia-Artikel „Balanced Scorecard“.
7. weiterführende Literatur
Buchele, Mark-Steffen (2008): Der Wertbeitrag von Unternehmenskommunikation. Theoretische Grundlagen, kritisch-analytische Bestandsaufnahme und dimensionale Modellierung. Wiesbaden: VS Verlag.
Hering, Ralf/Schuppener, Bernd/Sommerhalder, Mark (2004): Die Communication Scorecard: Eine neue Methode des Kommunikationsmanagements, Bern/Stuttgart/Wien.
Kaplan, Robert S./Norton, David P. (2004): Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Stuttgart.
Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001): Strategische Organisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Kaplan, R.S./Norton, D.P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Pfannenberg, J./Zerfaß, A. (2005): Wertschöpfung durch Kommunikation. Wie Unternehmen den Erfolg ihrer Kommunikation steuern und bilanzieren. Frankfurt am Main: FAZ-Institut.
Pfannenberg, Jörg/Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (2010): Wertschöpfung durch Kommunikation. Kommunikations-Controlling in der Unternehmenspraxis. Frankfurt a. M.: Frankfurter Allgemeine Buch. (PDF)
Piwinger, M./Pórak, V. (2005): Kommunikations-Controlling. Kommunikation und Information quantifiziert und finanziell bewerten. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Rolke, Lothar (2006): Kommunikations-Controlling – Die Steuerung eines weichen Erfolgsfaktors. Von der Medienresonanzanalyse zu Scorecards, Value Links und Cockpits, in: Update – Forschung und Wirtschaft, Magazin des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaft der FH Mainz, Nr. 3 (WS 06/07), S. 12-22.
Sass, Jan/Zerfaß, Ansgar (2008): Kommunikationscontrolling – Bedeutung, Handlungsfelder, Implementierungsschritte, Berlin: Bundesverband Deutscher Pressesprecher.
Schmid, B.F./Lyczek, B. (2006): Unternehmenskommunikation. Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Weber, J./Schäffer, Ü. (2006): Einführung in das Controlling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
Zerfass, A. (2008). The Corporate Communications Scorecard – A framework for managing and evaluating communication strategies. In B. van Ruler, A. Tkalac Vercic & D. Vercic (Eds.), Public Relations Metrics: Research and Evaluation (pp. 139-153). Mahwah, NJ: Routledge.
Zerfaß, A. (2004): Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Wiesbaden: VS Verlag.
8. Fallbeispiele
Wertorientierte Unternehmenskommunikation bei der Festo AG [PDF, 1,52 MB]
Strategiefokussierung der weltweiten gtz-Unternehmenskommunikation mit dem Zielbaum [PDF, 556 KB]
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