Communications Value System (GPRA)

1. Definition
Das Communications Value System (CVS) der GPRA integriert den Wertbeitrag der Kommunikation zum Unternehmensziel in einem Managementsystem für Kommunikation. Zentrale Ausgangspunkte sind das Ziel- bzw. Managementsystem sowie das spezifische Stakeholder-Modell des Unternehmens. Mit Scorecard-Methodik werden über Ursache-Wirkungsbeziehungen Werttreiber (Value Links) identifiziert und Indikatoren festgelegt. Kommunikation wird als integraler Bestandteil des gesamten Wertschöpfungsprozesses (strategischer Beitrag)  im Unternehmen verstanden, gesteuert und ausgewiesen. Das CVS orientiert sich an den klassischen Wirkungsstufen.

2. Anwendungsbereiche
Ziel des CVS ist es, Unternehmens- und Kommunikationsstrategie miteinander zu verbinden und konkrete Steuerungsgrößen für die Kommunikationsstratgie zu entwickeln. Im Vordergrund steht die Frage, was Kommunikation auf Wirkungs- und Unterstützungsebene dazu beiträgt, die Unternehmensziele zu erreichen. Diese wird für jede Ziel-/Dialoggruppen-Kombination gestellt.

3. Umsetzung
Das CVS durchläuft sieben Schritte:

1. Relevante Unternehmensziele, die durch Kommunikation beeinflusst werden können, werden herausgearbeitet. Für jedes Unternehmensziel gilt die Frage: „Kann oder muss dieses Unternehmensziel durch strategische Kommunikation erreicht beziehungsweise unterstützt werden?“ Und: „Soll die Kommunikation einen besonderen Fokus auf die Erreichung dieses Ziels legen?“
   Grundsätzlich gilt: Sobald Unternehmensziele die Interessen von Dialoggruppen berühren oder aber das Erreichen dieser Unternehmensziele von Verständnis und der Unterstützung einer oder mehrerer Dialoggruppen abhängt, ist strategische Kommunikation ein relevanter Wertschöpfungsfaktor.
2. Die relevanten Unternehmensziele werden auf die vier Stakeholdergruppen Finanzmarkt, Ressourcenmarkt, Absatzmarkt und Akzeptanzmarkt bezogen. Für jede dieser Verbindungen gilt die Frage: „Welche Stakeholder beziehungsweise Dialoggruppen müssen angesprochen, integriert, aktiviert oder gegebenenfalls neutralisiert werden, damit wir das Ziel erreichen?“ Die Ziele werden dann nach Wichtigkeit in A-, B-, oder C-Ziele eingeteilt.
3. Definition betriebswirtschaftlicher Effekte als Folge von Kommunikation (Unterstützungsleistung Stakeholderbeziehung): „Welche betriebswirtschaftlichen Wirkungen sollen durch das Unterstützungpotenzial der Dialoggruppe für das Ziel eintreten?“
4. Entwicklung von kommunikationsbezogenen Wirkungszielen, für jede Ziel-Dialoggruppenkombination werden Kommunikationsziele definiert:„Wie muss sich die Dialoggruppe verhalten oder welche Einstellung muss sie haben, damit wir das Ziel erreichen können?“ Festegelegt wird das Wunschergebnis der gesamten Kommunikation mit einer Dialoggruppe sowie direkte Kommunikationswirkungen:„Was müssen die Dialoggruppen kennen, behalten, wissen, verstehen, annehmen, erwarten, meinen oder fühlen (und weiteres), damit sie mit hoher Wahrscheinlichkeit die angestrebte Einstellungs- oder Verhaltensänderung vollziehen?“
5. Entwicklung unterstützender Ziele (Prozess und Potentialebene):„Welche unterstützenden Ziele (beispielsweise Anzahl der Kontakte zur Dialoggruppe sowie etwaige auf die Kommunikationsfunktion bezogene interne Prozess-, Entwicklungs- und Lernziele) müssen zur Erreichung der Kommunikationsziele gesetzt werden?“Festgelegt wird, in welcher Qualität (welche Botschaften) und Quantität (in welcher Häufigkeit) Informationen für die Dialoggruppe bereit stehen müssen.
6. Operationalisierung, Bestimmen wesentlicher Steuerungsgrößen: „Woran erkennen wir, ob beziehungsweise in welchem Umfang wir das Ziel erreicht haben?“ Hier werden Messgrößen festgelegt, die quantitative Ist- und Sollwerte ermöglichen. Meist müssen diese Daten nicht neu erhoben werden, sondern sind im Unternehmen bereits vorhanden.
   
7. Zusammenführung in Scorecards: „Mit welchen strategischen Zielen unterstützt Kommunikation die Unternehmensstrategie effizient und effektiv?“ Erstellt wird ein Pflichtenheft für Kommunikation, mit dem Zielvorgaben kontinuierlich überprüft werden können.

Voraussetzungen: Klar definierte Unternehmensziele.

4. Kennziffern
je nach Unternehmenszielen, Indikatoren- und Werttreiberdefinition.

5. Dienstleister
Das CVS wurde von den Agenturen der GPRA entwickelt, diese bieten es auch an.

6. Weiterführende Links
Mirko Lange (2005): Das Communications Value System™ der GPRA.

7. Weiterführende Literatur
Lautenbach, Christoph/Severin, Andreas (2006): Das "Communications Value System" der GPRA. Ein Managementsystem für Kommunikation. In: Handbuch Kommunikationsmanagement, November 2006, Beitrag 4.24.

8. Fallbeispiele
Wertorientierte Unternehmenskommunikation bei der Festo AG [PDF, 1,52 MB]